Los polos opuestos se atraen: la buena química entre los departamentos de Recursos Humanos y Finanzas

Escrito por Robêrt de Gier. Publicado en Biz-box

Es una situación que todos conocemos: si pedimos al departamento de Recursos Humanos y al departamento Financiero que creen una lista del personal, el resultado será dos listas totalmente distintas. La de finanzas hablará de tareas administrativas y gastos, mientras que la de RR. HH se centrará en los números y los empleados. Si queremos evitar perdernos entre tantas versiones, ¿no habrá llegado la hora de unir fuerzas?

Socios estratégicos de la empresa

La relación entre el departamento financiero y el de RR. HH. se resume en una frase: los polos opuestos se atraen. Mientras que el primero tiene la vista puesta en el futuro y crea previsiones estratégicas, el departamento de Recursos Humanos se centra en el pasado. El departamento de finanzas trabaja con cifras objetivas, mientras que RR. HH. tiene fama de ser un departamento blando que «trabaja con la gente». Un profesional financiero es reservado y amante de los procesos y el control, mientras que uno de RR. HH. es sociable, le gusta relacionarse y es de todo menos reservado.

Si dejamos a un lado las diferencias y conseguimos que colaboren, el resultado será un motor de transformación y crecimiento. El director financiero y el de RR. HH. controlan los activos más importantes para conseguir un crecimiento sostenible: el dinero, las personas y la tecnología. Además, ambos son (o aspiran a ser) asesores estratégicos. Nada de esto es nuevo, ya que mientras que los departamentos de marketing y ventas se centran en sus propias responsabilidades, los de RR. HH. y finanzas (aparte del CEO) son los únicos departamentos que tienen una visión completa de la situación de la compañía. Ha llegado el momento de unir fuerzas y fusionar ambos mundos.

Conocimiento, visión general y análisis

Visión en tiempo real y decisiones estratégicas basadas en inteligencia empresarial son el pan de cada día para los profesionales de las finanzas. A medida que el profesional de recursos humanos adquiere un papel cada vez más parecido al de un asesor estratégico, sus ideas también tienen que basarse en un análisis cuantitativo. Sin embargo, hay un problema: conozco a muy pocos profesionales de RR. HH. que puedan elaborar análisis y sacarles todo el provecho. No suelen ser muy duchos en temas tecnológicos. Por un lado, no saben por dónde empezar y, por otro, no saben cómo plantear sus dudas al departamento de TI para que les ayuden en la creación de informes útiles. El departamento de finanzas podría ser un buen profesor en este ámbito, gracias a su propia experiencia. Si RR. HH. consigue explicar lo que necesita, es fácil ofrecerles la ayuda y los datos que necesitan desde la óptica del control del negocio o un BI a través de una herramienta con la que puedan interactuar directamente. Esos datos cuantitativos se pueden emplear en la contratación de nuevos talentos, la planificación de los relevos y la gestión de la cultura empresarial, junto con una buena comunicación interna.

En busca del talento financiero del futuro

A medida que la automatización y la robótica dejen de ser la excepción y se conviertan en la norma, el departamento financiero cambiará en dos direcciones distintas. Por un lado, pasará a tener un papel de control financiero, un puesto que requiere de un conocimiento de los procesos relevantes, pero cuyos especialistas no suelen destacar por sus dotes comunicativas. Por otro lado, habrá una mayor demanda de profesionales generalistas que colaboren con la empresa. Este perfil ha de ser capaz de colaborar, conectar y comunicarse con otros departamentos. En este aspecto, la personalidad resulta tan crucial como las habilidades específicas. Los actuales responsables de contratación no encontrarán este perfil simplemente echando un ojo a los currículos que lleguen: la estrategia en los procesos de selección requiere también de un cambio.

Para mi equipo no busco «corderitos» o clones de los empleados actuales. Lo que quiero es alguien con iniciativa y ambición. Para encontrarlos sé que tengo que colaborar con el responsable de selección. Hoy en día los currículos no cuentan toda la historia. Vemos a gente en las entrevistas que vienen de las mejores universidades y tienen un buen historial, pero a los pocos minutos queda claro que no son lo que busco. Ya desde el primer apretón de manos, si la persona no me mira a los ojos, sé que no puedo confiar en ella en un entorno empresarial. En algún momento tendrá que lidiar con el director de ventas y dudo que sea capaz de hacerlo correctamente.

Los encargados de selección tienen que dejar de determinar si una persona encaja en la cultura de la organización y tiene el currículo adecuado, y empezar a analizar si de verdad tiene lo que yo estoy buscando. Para encontrar los mejores talentos de las finanzas del futuro, tengo que forjar una relación de largo recorrido con el responsable de las contrataciones.

Gestión del tiempo y don de gentes

La tecnología, la digitalización y la automatización tienen un efecto transformador en el equipo financiero. Los roles y los equipos cambian totalmente. La creación de un nuevo equipo (financiero) requiere una visión centrada en la gestión del cambio, el talento y la manera de convertir un grupo de personas en un equipo fuerte. Se impone la presencia de un «conector», papel que no suele recaer en el director financiero. Tendemos a analizar todo desde el punto de vista de los procesos, los hechos y los resultados, es decir, los aspectos objetivos. Si queremos construir un equipo top, tenemos que prestar atención a los aspectos más subjetivos y aprender un poco de RR. HH.

Para ello hace falta orden y claridad, algo que conocen muy bien los empleados financieros, a menudo analíticos y pragmáticos. Una vez que contamos con una buena base, podemos empezar a trabajar en la colaboración, el trabajo en equipo, la confianza y la estabilidad. Mi experiencia me dice que si construyes sobre arenas movedizas, la inestabilidad acabará con todo. Si la empresa va bien, el equipo se mantendrá fuerte. Si hay presión sobre los resultados, todo se vendrá abajo. De ahí la necesidad de unos buenos cimientos.

Unos cimientos fuertes también pueden reforzar los departamentos financieros y de RR. HH desde el punto de vista de la colaboración en todos los niveles.


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